19 de julho é o Dia Nacional do Futebol.
Resgatamos uma obra especial na versão ebook, dedicada especialmente para torcedores fanáticos, estudiosos sobre o tema, comentaristas, colunistas e profissionais do campo.
A segunda edição do livro A nova gestão do futebol, de Antonio Carlos Kfouri Aidar, Marvio Pereira Leoncini, João José Trindade Oliveira, se lida hoje, certamente mostrará expectativas frustradas e projetos não concluídos apesar de propostos e discutidos há 15 anos.
Mantido o prefácio de Pelé da primeira edição, e atualizado em 2002 com prefácio de Antonio Carlos Kfouri Aidar, o livro comenta e desmistifica as então recentes alterações na Lei Pelé; aborda o futebol como negócio que envolve marketing e profissionalização; compara as ligas brasileiras e apresenta estudos de casos sobre o desempenho do Manchester United, do Flamengo e do São Caetano, além de registrar parte da história do futebol, entre vários outros tópicos.
Confira abaixo um trecho do capítulo Estudos de casos: Flamengo e São Caetano (Antônio Carlos K. Aidar e Marvio Pereira Leoncini)
"INTRODUÇÃO
Para não limitar a análise do processo brasileiro de profissionalização dos clubes de futebol (que se transformaram ou estão se transformando organizacional e/ou legalmente em empresas) às comparações entre informações genéricas e dados gerais do Brasil com exemplos concretos europeus, um estudo sobre dois clubes de portes diferentes que estão vivendo este processo serve como instrumento para apontar o melhor modelo para a realidade local.
O Clube de Regatas Flamengo, seguido pela maior torcida do país, e a Associação Desportiva São Caetano, que representa o universo dos times de apelo local, servem como objetos de estudo que apontam o modelo ideal para um processo de profissionalização capaz de chegar ao sucesso.
O caso do Flamengo (que firmou parceria com uma empresa especializada em marketing esportivo) é um exemplo típico de clube-empresa focalizado na exploração da marca do clube. Já a Associação Desportiva São Caetano representa o foco na formação de talentos para o mercado de jogadores. Os dois casos seguem os princípios de maximização de receitas e controle de custos, juntamente com a busca de performance técnica, pois mesmo para a venda de jogadores, como é o caso do São Caetano, a obtenção de bons resultados técnicos é fundamental.
ESTUDO DE CASO 1: CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Dois fatores foram fundamentais para a consolidação do processo de parceria entre o clube e o investidor: o primeiro relacionado à grave situação financeira do clube e o segundo relacionado à nova visão estratégica concebida pela recém-eleita diretoria do clube. Num primeiro momento, em 1998, paralelamente ao início da vigência da Lei Pelé, as dívidas do clube já atingiam a cifra de R$80 milhões.
Com a entrada de uma nova diretoria, as ideias centrais constantes no seu projeto de longo prazo caracterizaram um marco da mudança de visão estratégica para o clube, na tentativa de reverter o processo de agravamento de sua crise financeira. Para mudar a situação naquele momento, tais ideias focalizavam os esforços da nova diretoria na alavancagem de receitas, através de investimentos e ações na área de marketing para a valorização da marca Flamengo, e previam, ainda, a construção de um estádio na Baixada Fluminense.
A primeira opção vislumbrada pelo clube para a implementação de seu plano estratégico foi o lançamento de debêntures, uma opção pelo mercado de capitais que se aproxima da via usada pelo Manchester United.
No entanto, a falta de credibilidade dos clubes de futebol em geral junto ao mercado dificultaria a venda das debêntures. Além disso, a enorme dívida do Flamengo exigiria um valor muito elevado de recursos para cobrir estas dívidas e permitir os investimentos necessários (contratações, construções e reformas etc.). Finalmente, seria muito difícil a aprovação do processo de lançamento de debêntures pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), dados os números históricos do Flamengo.
A solução foi a criação de uma parceria com algum investidor com experiência comprovada na área de marketing esportivo e exploração de marcas. Um projeto inicial foi conduzido pela Pelé Sports, que atuou como adviser da operação, montando um modelo de parceria e prospectando para possíveis investidores o potencial do negócio relacionado à marca Flamengo (este projeto envolveu, basicamente, pesquisas de mercado que subsidiaram a projeção do potencial de geração de receitas relacionadas à marca Flamengo).
A modelagem do contrato de parceria foi a fase de concepção do modelo de parceria mais adequado para a real situação do Flamengo, segundo informa a Pelé Sports, que atuou junto ao investidor.
Neste processo, a agência operadora de marcas, a suíça International Sports Leisure (ISL), fez suas primeiras ofertas com a intenção de negociar apenas a terceirização da exploração da marca do clube.
No entanto, tendo em vista a situação geral e, principalmente, financeira do clube, percebeu-se que não adiantaria apenas licenciar a marca sem os urgentes investimentos nas áreas primordiais que dão suporte à marca: contratações de jogadores, manutenção de um time vencedor e o pagamento das dívidas. Com isto, o modelo de terceirização e licenciamento da marca Flamengo foi aprimorado e passou a incluir tais pagamentos, investimentos e o fomento dos recursos necessários para a operação do clube. A seguir, em concordância com o estatuto do clube, a proposta da ISL foi avaliada e aceita pelas comissões responsáveis por tal avaliação e o processo de negociação teve início.
Durante a negociação, movimentos políticos (do clube) tornaram o processo mais lento, porém mais transparente. O jogo político entre correntes no clube — cujo objetivo não é necessariamente a maximização dos resultados financeiros ou em competições, mas a detenção do poder dentro do clube — mostrou-se uma variável inerente aos processos de modernização do futebol brasileiro.
O caso do Flamengo serve para mostrar que ferramentas podem ser exploradas para contornar esse viés político e adequar a estrutura aberta e pulverizada de poder em um clube às necessidades de tomadas de decisões racionais e ágeis de um clube-empresa moderno.
A Pelé Sports preparou um vídeo explicativo para a apresentação do projeto, que foi fundamental para a aprovação da parceria pelo conselho do clube.1 Ao mesmo tempo, foi contratada uma consultoria, com o ex-ministro da Fazenda Maílson da Nóbrega entre seus consultores, para comparar as propostas existentes, feitas pela ISL e pelo grupo financeiro americano Hicks Muse Tate & Furst.
O trabalho da consultoria sugeriu a proposta da ISL como a melhor.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO/PARCERIA ADOTADO
O modelo de parceria aprovado pelo conselho do Flamengo é o de licenciamento da marca com financiamento das operações esportivas do clube através de um orçamento anual fechado. Neste modelo, a ISL cria uma empresa, a Flamengo Licenciamentos, para administrar todas as receitas ligadas à exploração da marca Flamengo, com exceção das receitas que o clube obtém com arrecadações de sócios antigos (comumente chamada de parte social) e aluguéis de imóveis do clube.
No entanto, o que caracteriza e diferencia o modelo de parceria do Flamengo é sua real autonomia para a gestão do futebol e de outros setores de sua estrutura clubística.
A escolha deste modelo de parceria clube-empresa se deu por duas razões fundamentais. Com relação ao Flamengo, o conselho deliberativo do clube não aprovaria uma proposta de parceria que significasse qualquer tipo de venda (vide descrição dos modelos de transformação clube-empresa no capítulo 7) nem que contemplasse explícita e contratualmente a ingerência do parceiro na gestão de qualquer um dos departamentos do clube. Logo, a proposta da ISL de colocar tais condições no contrato de parceria foi revista para que o negócio se concretizasse.
Apesar de inicialmente ter proposto ingerência em decisões de contratações e vendas de jogadores e comissão técnica, a ISL recuou, acreditando que a marca Flamengo valeria o risco da “não-ingerência”.
Com relação ao investidor, a retirada de cláusulas que previam ingerência do parceiro na gestão das atividades desportivas do clube não era normal, mas estava sendo feita em função do enorme potencial econômico que representava a marca Flamengo no Brasil.
Dos casos de parceria ocorridos até agora, apenas o do Vasco da Gama tem esta independência. Os demais apontam sempre ingerência do investidor. É muito difícil a injeção de recursos sem qualquer forma de interferência na gestão.
O aporte de recursos (investimentos iniciais e orçamentos anuais) foi calculado para que o clube pudesse ter condições de sanear sua situação financeira e ao mesmo tempo investir e manter um grande time de futebol. Os valores e acordos contratados no negócio são detalhados a seguir.
INVESTIMENTO INICIAL
Estão previstos US$80 milhões para pagamento de dívidas e ações trabalhistas (prioridades), contratações de jogadores e construção e reforma de centro de treinamento, divididos da seguinte maneira: _ pagamento de dívidas — US$20 milhões (se necessário, o contrato permite a transferência de recursos destinados à contratação de jogadores e à construção do centro de treinamento para que as dívidas sejam cobertas prioritariamente);
_ contratações de jogadores — US$40 milhões; _ construção e reforma do centro de treinamento — US$20 milhões; como a dívida do clube já superou o valor inicialmente projetado, atualmente o valor destinado à construção do centro de treinamento baixou de US$20 milhões para US$14 milhões.
FINANCIAMENTO DAS OPERAÇÕES
O financiamento das operações do clube está previsto em contrato como um orçamento anual “fechado” de R$60 milhões, sem restrições quanto à forma de utilização destes recursos. Este valor é pago em parcelas mensais e corrigido trimestralmente pela variação
do índice geral de preços do mercado (IGP-M), publicado pela Fundação Getulio Vargas. A parte social, além de continuar recebendo as contribuições de seus sócios, poderá também utilizar uma parte desses recursos. Se pensarmos na nossa definição de gestão estratégica eficaz de um clube de futebol, isto indica, por um lado, que o parceiro adotou a estratégia do controle de custos através deste orçamento “fechado” e, por outro, que será o clube, e não o investidor, o responsável pela correta gestão dos recursos provenientes deste orçamento.
GESTÃO DAS RECEITAS
O contrato prevê a transferência da gestão das receitas ligadas ao futebol e à marca Flamengo no mundo para o investidor: bilheteria, direitos de TV, licenciamentos de produtos, venda de patrocínios e qualquer outra fonte potencial relacionada à exploração da marca Flamengo.
CONSTRUÇÃO DE ESTÁDIO
O contrato prevê a construção de um estádio (na forma do que se convencionou chamar de arena multiuso) num período de até cinco anos, com capacidade para 60 mil pessoas, telões e placar eletrônico, 5 mil cadeiras especiais, 150 camarotes em posições privilegiadas do estádio, restaurantes internacionais, butiques, praça de alimentação, elevadores panorâmicos, estacionamentos funcionais etc. (As receitas de exploração do estádio ficam com a ISL durante a vigência do contrato, aliás, como ficam todas as receitas do Flamengo.)
DIVISÃO DE LUCROS
Os lucros, enquanto o investimento feito pela ISL não for coberto, serão divididos da seguinte maneira: 25% para o clube e 75% para a ISL, descontada a taxa de administração de 10% sobre as receitas (ou seja, de todas as receitas são deduzidos os R$60 milhões e mais os 10% sobre as receitas cobrados a título de taxa de administração, e que na verdade já constituem receita da ISL). Só depois da cobertura desse investimento, ou seja, quando, através de sua retirada acumulada de lucros, a ISL tiver recuperado os US$80 milhões, é que a divisão será igualitária, novamente descontada a taxa de administração cobrada pela administradora da marca.
Esta participação nos lucros é muito maior do que a obtida pelo Corinthians, por exemplo, em sua parceria. Mas vale comentar que a taxa de administração, inexistente no caso Corinthians, aumenta a fatia do investidor e reduz a do clube. De qualquer forma, nossas considerações no capítulo 7 já mostravam que os números obtidos pelo Flamengo em sua negociação são melhores do que os alcançados pelos outros clubes.
Atualmente, o faturamento projetado para os próximos três ou quatro anos está abaixo do valor de R$60 milhões, orçamento operacional do clube (este ano está em R$45 milhões, valor igual ao de 1999), o que significa que somente daqui a quatro anos o investidor começará a obter lucros operacionais e, portanto, a distribuí-los ao clube (conforme as percentagens e descontadas as taxas de administração descritas anteriormente). Uma das razões fundamentais para esta demora na elevação das receitas é que os contratos de televisão, cerca de 35% das receitas globais, estão com valores definidos até 2004. A título de ilustração, dessa receita global de R$45 milhões previstos também para o ano de 2000, 20% correspondem a receitas com bilheteria, 35% com TV e 45% com patrocínio e merchandising.
NEGOCIAÇÃO DE JOGADORES
As receitas provenientes de negociação dos jogadores atuais não fazem parte do contrato (isto é, são exclusivamente do clube), mas as decorrentes dos jogadores revelados (ou profissionalizados) a partir da vigência do contrato serão divididas meio a meio.
PERÍODO DO CONTRATO DE PARCERIA
O período do contrato é de 15 anos, prorrogáveis pelo mesmo período.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA NOVA ORGANIZAÇÃO
Como em qualquer parceria, uma confluência de objetivos deve ser buscada para que a organização resultante consiga gerir adequadamente seus recursos e, consequentemente, obter os resultados esperados.
Os objetivos estratégicos da nova configuração organizacional resultante do contrato de parceria assinado entre o C. R. Flamengo e a ISL se relacionam diretamente aos respectivos know-hows de ambas as partes. Para o investidor, reconhecidamente uma empresa de sucesso dedicada à atividade de marketing esportivo e exploração de marcas, o principal objetivo da parceria é o lucro através da exploração da marca Flamengo. “A estratégia da ISL é vender o espetáculo, e não os artistas”, diz o diretor da Pelé Sports, Helio Viana. Para a realização do lucro, o aspecto de controle salarial foi mencionado como uma questão importante para o investidor, que, na prática, exerce tal política através de um orçamento anual fechado.
Já para o C. R. Flamengo (um clube tradicionalmente eficiente na formação de talentos e experiente em termos de gestão esportiva), com a assinatura do contrato de parceria, o objetivo de conquistar títulos e, assim, expandir sua marca mundialmente se torna compatível com o objetivo do parceiro comercial, como diz o presidente do clube, Edmundo Silva.
Para que o investidor consiga obter lucros, é importante para ele, além do controle de custos, buscar maximizar suas receitas relacionadas à exploração da marca Flamengo, o que depende fundamentalmente do desempenho em campo do time, havendo, assim, uma confluência de objetivos de clube e investidor. As recentes contratações de Denílson, Edílson e Gamarra estão comprovando esta estratégia.
Inclusive, os primeiros jogos no Maracanã tiveram público maior que o dos jogos anteriores da mesma competição.
Quanto às medidas de desempenho relacionadas aos objetivos estratégicos do clube-empresa, o vídeo preparado pela Pelé Sports e apresentado no dia da votação da proposta de parceria pelo conselho deliberativo do clube mostra os resultados obtidos pelo clube ao longo dos últimos anos, considerando critérios de desempenho globais e específicos. A relação diretamente proporcional entre performance técnica e receitas fica demonstrada com a queda de 80% na venda de camisas do clube de 1995 até 1998 juntamente com a falta de conquistas significativas dentro de campo, ambos os fatos relacionados com o aumento da dívida do clube. Além disso, o que ficou claro neste vídeo foi tanto a preocupação da ISL com relação a estes números quanto suas declarações sobre as metas e planos estratégicos que nortearão a gestão da parceria para a melhoria dos critérios principais de desempenho: lucro e performance técnica.
Por exemplo, quanto à melhoria na capacidade de geração de receitas, a ISL prevê que o futuro estádio do clube (concebido para ser uma arena moderna de entretenimento) poderá gerar cerca de US$30 milhões por ano e que a parte social do clube será reestruturada (com a construção de novas instalações e de um shopping de entretenimento ao lado do clube) para se transformar num centro moderno de entretenimento em massa e conquistar novos sócios. Já para a melhoria da performance técnico-esportiva (no futebol e em outros esportes olímpicos), a ISL, além dos investimentos em contratações de jogadores, prevê investimentos na construção de uma “academia de esportes” para dar suporte total ao desenvolvimento das atividades esportivas do clube.
O modelo de gestão estratégica da nova configuração resultante da parceria clube-empresa visa a permitir que os seguintes objetivos estratégicos sejam atingidos: _ lucro — assim como no caso do Manchester United, a parceria entre clube e investidor, no caso do Flamengo, também visa ao lucro através da operação dos negócios relacionados à exploração comercial do futebol e da marca Flamengo; _ desempenho em campo — a conquista de títulos esportivos é o objetivo primordial dos dirigentes do clube e, principalmente, da torcida; além disso, como o desempenho em campo do time é o principal fator que explica a geração de receitas ligadas ao futebol, a melhoria do desempenho em campo (objetivo do clube) tende a melhorar sua geração de receitas e, consequentemente, levar a um aumento no lucro do parceiro.
No Flamengo, o plano de investimentos do parceiro ISL deixa clara a intenção de buscar a maximização das receitas: _ através da construção de uma arena multiuso, o que propicia um aumento no escopo dos serviços oferecidos aos torcedores (restaurantes, estacionamentos, museus etc.) e na capacidade de geração de receitas com o estádio (além da tradicional receita com bilheteria nos dias de jogos, outros eventos esportivos e de entretenimento poderão gerar receita durante todos os dias do ano); _ através de um plano de contratações que visa a trazer ídolos para o clube e, ao mesmo tempo, a melhorar seu desempenho em campo na busca de títulos esportivos, com a conseqüente melhoria na geração de receitas.
O controle de custos se dá mediante a imposição, pelo investidor, de um orçamento anual fechado de R$60 milhões, que é gerido independentemente pelo clube.
Já a estrutura e a gestão das funções são fatores marcantes na atual estrutura organizacional resultante da parceria entre clube e investidor, no que se refere à gestão do negócio futebol. Mas o maior desafio refere-se à não-ingerência do investidor nas decisões importantes relacionadas à política de contratações e demissões do clube, que podem, por exemplo, afetar a estratégia de marketing do investidor (já que este, por exemplo, pode considerar a permanência de ídolos no elenco uma estratégia importante, mas não tem poder formal para garantir este fato, já que a decisão de compra e venda de jogadores é exclusivamente do Flamengo)."
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